“Transformarea într-o companie începe cu liderul ei” Interviu cu Carmen Negiba, coach, consultant senior și facilitator de dezvoltare organizațională

În ultimii 20 de ani, liderii companiilor româneşti aflate în plină expansiune au preluat modelele occidentale de dezvoltare şi strategie organizaţională şi au înţeles că resursa umană este cea mai importantă şi că, asigurând un mediu propice dezvoltării lor personale, angajaţii sunt mult mai productivi. Specialiştii în dezvoltare organizaţională explică, însă, că pentru a ajunge la transformarea dorită, însuşi liderul trebuie să impună ritmul. Şi asta presupune să fie dispus să facă el acele schimbări pe care le doreşte de la echipă. Despre cultura organizaţională şi creşterea sustenabilă a companiei de sus în jos am discutat cu Carmen Negiba, consultant senior şi facilitator de dezvoltare organizaţională.

Carmen NEGIBA (46 ani) este leadership si team coach certificat ICF (Interational Coaching Federation), mentor si coach acreditat EMCC (European Mentoring cand Coaching Council), consultant senior și facilitator de dezvoltare organizațională, specializată în cultură organizațională, leadership și procese strategice de schimbare, cu o experienţă de peste 20 de ani, lucrând cu fondatori și echipe de leadership din ţară şi străinătate, care își doresc să transforme modul în care gândesc, decid și colaborează pentru ca performanța să devină sustenabilă, iar oamenii să se simtă implicați și împuterniciți. Carmen Negiba este absolventă a Facultăţilor de Psihologie şi Academia de Studii Economice, având şi un master în Comunicare şi Relaţii publice, precum și mai multe formări în coaching și psihologie, studii pe parcursul cărora a deprins multe informații valoroase pentru parcursul său profesional.

Doamna Negiba, de cât timp este nevoie pentru un specialist de talia dumneavoastră să se formeze şi să prezinte încredere în faţa liderilor unor companii mijlocii şi mari aşa cum sunt cele cu care lucraţi dumneavoastră? Care au fost etapele pe care le-aţi parcurs până în momentul de faţă?

Am peste 20 de ani de experiență în organizații mari, în roluri de HR și leadership. La un moment dat am ajuns într-un punct de inflexiune în carieră. Mi-am dat seama că următorul nivel pentru mine nu era neaparat o poziție mai înaltă într-o corporație, ci o direcție în care să pot crea impact real și vizibil. Așa am ales să las în urmă traseul tradițional și să mă reconstruiesc profesional intenționat, cu mai multă claritate și sens.

Am început cu leadership coaching pentru lideri, directori și membrii de board și, treptat, am trecut către lucrul cu echipe și cu întregul sistem organizațional. Pentru că am observat constant același lucru: rezultatele nu se schimbă doar când un lider devine mai bun, ci atunci când transformarea ajunge în comportamentele comune, în felul în care oamenii gândesc, colaborează și iau decizii împreună.

De aici și specializarea mea în cultură organizațională. Am văzut în mod repetat cum cultura poate accelera sau bloca execuția strategică. Strategia are valoare doar dacă există comportamente care o susțin. Cultura este infrastructura invizibilă care face ca performanța să fie sustenabilă, altfel totul rămâne la nivel de intenție, nu de realitate.

Ce faceţi în prezent? Lucraţi mai mult cu echipele de angajaţi sau cu liderii?

În prezent sunt coach, consultant și facilitator în procese de transformare organizațională. Intervin atât la nivel individual (prin leadership coaching), cât și la nivel de echipă și sistem (prin team coaching și workshopuri de facilitare și aliniere strategică). Programele pe care le dezvolt sunt complet personalizate: mă adaptez contextului, maturității organizației și ritmului de creștere al businessului. Lucrez cu o echipă de colaboratori în funcție de complexitatea proiectului.

Cel mai des lucrez cu companii antreprenoriale aflate într-o etapă de scalare, în care businessul crește mai repede decât capabilitățile de leadership care trebuie să susțină această creștere. În astfel de momente, apare deseori un decalaj între fondator sau echipa de top și restul organizației. Acolo este zona în care eu pot genera cel mai mare impact ajutând liderii și echipele să își alinieze modul de gândire, decizie și colaborare, astfel încât direcția strategică să se traducă în comportamente reale, zilnice, nu doar în intenții.

De fapt, la ce se referă mai exact cultura organizaţională?

Cultura organizațională nu este despre cum se simt oamenii sau ce părere au despre cum se întâmplă lucrurile într-o organizaţie, sau niște vorbe scrise pe pereți, ci reprezintă de fapt toate acele comportamente, norme, principii nescrise, care se manifestă în fiecare interacțiune, în felul în care comunicăm, luăm decizii, colaborăm sau evităm. De aceea, cultura începe întotdeauna cu liderii -  ei dau ritmul, energia și standardul. Începem procesul de transformare de acolo: clarificăm direcția strategică, ceea ce își dorește businessul să devină și apoi analizăm comportamentele actuale din organizație — în ce măsură acestea susțin sau blochează această direcție. Iar mai departe traducem strategia în comportamente concrete, vizibile, care permit oamenilor să susțină în practică noul nivel la care vrea să ajungă compania.

Cultura devine reală doar când este comportament, nu doar intenție.

În ce măsură acceptă liderii cu care lucraţi că un anumit comportament de-al lor, de care probabil nici nu şi-au dat seama, impactează întreaga echipă şi atunci ţine de ei să schimbe acel comportament?

Da, e o întrebare foarte bună. În general sunt oameni care observă că ceea ce au făcut până acum nu mai funcţionează, nu le mai permite sa creasca mai departe. De exemplu, o expresie pe care o aud des este “Mi-aş dori foarte tare ca oamenii din echipa mea să aibă mai multă iniţiativă, să fie proactivi, să vină cu idei şi să facă lucruri!” sau “Mi-aş dori ca lucrurile să nu mai depindă numai de mine”. Și aici apare primul moment de conștientizare: ‘’Dacă îmi doresc o echipă autonomă și responsabilă, trebuie să schimb ceva în felul meu de a conduce’’. E primul prag real în transformarea unui lider.

Cred că vorbim de un şef care vrea să deţină controlul şi atunci oamenii îl lasă şi evident că sunt descurajaţi să vină cu idei, nu? Cam aceasta ar fi dinamica?

Da, dar bineînţeles că liderul nu îşi dă seama că asta îi descurajează pe oameni, cu atât mai mult cu cât, afacerea este copilul lor pe care ei i l-a crescut până la un anumit nivel, deci implicarea emotionala este foarte mare. Declarativ îşi doreste autonomie in jurul lui, dar inconștient continuă să țină controlul. Prin întrebări, oglindire și clarificare, liderul începe să vadă contribuția lui în dinamica actuală. Și aici apare primul shift real: „dacă vreau ca oamenii mei să crească, trebuie să fac eu loc pentru asta”. Aici lucrăm mult pe mentalitate și pe comportamentele concrete de zi cu zi, nu pe concepte. Vedem ce susține strategia și ce o blochează. Și corectăm discrepanțele. Lucrez și cu companii care trec prin fuziuni succesiune, schimbări de leadership sau diferențe culturale mari la nivel de top. Acolo nu se întâlnesc doar două firme — se întâlnesc două culturi, două moduri diferite de a lua decizii, două ritmuri, două istorii. Și ca să devină o singură echipă, trebuie să lucrăm sincron atât la nivel individual cu liderii, cât și la nivel de echipă. Primele rezultate vizibile apar, de obicei, după 6 luni. În prima fază, schimbarea este conștientă, atentă, intenționată. Abia după timp, repetiție și practică devine naturală. Altfel, în perioade de presiune mare, oamenii se întorc automat la vechiul tipar — pentru că este zona familiară.

De aceea transformarea culturală reală — nu intervenții de suprafață, superficiale— are nevoie de timp, constanță și asumare. Liderii ridică ritmul, iar echipele mențin acel ritm.

Cât de greu v-a fost să vă deschideţi propria firmă, să atrageţi clienţi, să-i menţineţi etc? Ce fel de companii vă sunt cliente-mari, mici?

Clienții au venit de-a lungul timpului prin recomandări, networking și abordări directe, dar ceea ce a cântărit cel mai mult a fost impactul programelor pe care le-am făcut și rezultatele vizibile în organizații. Înainte să pornesc pe drumul antreprenoriatului, aveam deja mulți ani de experiență în organizații mari, deci exista o bază solidă de încredere și relații construite natural.

Lucrez atât cu companii mari, cât și cu business-uri antreprenoriale românești, însă cele mai puternice programe de transformare culturală le facem în companii antreprenoriale în creștere, cu peste 50-100 de angajați. Acolo apare cel mai frecvent decalajul între nivelul de maturitate al liderului și nivelul de dezvoltare al managementului extins. Sunt companii care au trecut deja prin cursuri, conferințe, insight-uri noi, dar își dau seama că nu mai e vorba de cât știu, ci de cum aplică.

Un exemplu concret: am lucrat cu o companie românească aflată în expansiune accelerată. Fondatorul a înțeles că, pentru a fi relevant global, trebuia să ridice nivelul de lidership și sa alinieze comportamentele în toată organizația. Am început cu el și cu echipa de top managemet, am făcut o diagnoză de cultură organizațională, am aliniat noua direcție strategică cu misiunea, viziunea si valorile companiei și am tradus strategia în comportamente reale, iar apoi am lucrat transversal cu echipele, astfel încât schimbarea să ajungă până la nivel operațional. Inclusiv transferul de leadership între generații, un subiect sensibil în companiile românești mature, a făcut parte din proces.

Transformarea nu a rămas la nivel de intenție sau doar la nivel de board, ci a devenit vizibilă în felul în care oamenii colaborau, decideau și produceau rezultate împreună.

Cât de mult vă solicită activitatea profesională? Adică ce înseamnă asta în ore muncite pe zi?

Depinde de la proiect la proiect si de etapa în care suntem. Uneori lucrez de dimineaţă până seară, atunci când facem diagnoze de cultura organizațională, design de proces si calibrări strategice, pentru că acolo se clarifică baza intregului program.

Unde vă doriţi să ajungeţi profesional în următorii 5 ani?

Pentru următorii ani mi-am propus niște direcții clare: să continui să lucrez cu companii antreprenoriale românești în creștere și tranziție, să susțin companii care trec prin fuziuni și achiziții sau schimbări majore de leadership, și să îmi amplific impactul prin programe de transformare culturală tot mai profunde.

Vreau ca tot mai multe organizații să ajungă în punctul în care oamenii pot gândi liber, pot contribui real și pot crește împreună cu business-ul, nu doar executa. Când apare acest spațiu de dialog, autonomie și responsabilitate, nu se transformă doar compania, se transformă și oamenii din interiorul ei.

Ce vă place cel mai mult la meseria aceasta?

Cel mai mult îmi place să văd oamenii cum se transformă. Cum devin mai conștienți, mai aliniați, mai curajoși și cum această schimbare individuală începe să influențeze cultura întregii organizații. Iubesc lucrul cu oamenii, iar asta cred că este fundamentul acestei profesii. Nu este doar despre a accepta diversitatea, ci despre a o valorifica. Suntem diferiți, dar atunci când avem obiective comune și punem împreună perspectivele și resursele noastre complementare, apar rezultate mult mai mari decât ar putea obține fiecare singur. Organizațiile cresc odată cu oamenii lor. Și totul începe cu liderul — pentru că ritmul, modul de gândire și tipul de comportament asumat de el devine reper pentru sistem. Când liderul se schimbă cu adevărat, sistemul începe să se reașeze în jurul lui. O companie poate să crească atât de mult cât a crescut liderul ei, de aceea transformarea trebuie să înceapă de la lider şi ceilalţi îl vor urma.